Популярная механика
- Пятница, 24 марта 2006 11:50
...Совсем другие подходы применяются при рейтинговании клиентов, покупателей. Здесь критерии очевидны — прибыль либо выручка. Выбор критериев зависит от стратегии компании. Если она нацелена на рост доли рынка, то основной ориентир — объём продаж. Если же главное — рост капитализации, то приоритетом становится прибыль, заработанная на каждом клиенте. По показателям рейтинга производится отсев невыгодных покупателей — с точки зрения прибыли или объёма выручки. Ясно, что компаниям, работающим с наценкой 200%, рейтингование ни к чему: прибыль покроет все потери. Рейтингование — инструмент тонкой настройки для тех, кого на низкомаржинальном рынке теснят более сильные игроки, из-за чего возможности роста ограничены.
Акционеры питерского фармацевтического холдинга решили, что наращивание оборота при минимальной марже в условиях жёсткой конкуренции с крупнейшими дистрибуторами — дело заведомо проигрышное. Единственный путь развития — повышать рентабельность. Некоторое время назад, как рассказал финансовый директор холдинга Игорь Николаев, в компании началось внедрение системы клиентского скоринга по размеру прибыли, заработанной на каждом покупателе. Все покупатели (а их около 1000) были разбиты на 20 рейтинговых групп по размеру прибыли в денежном выражении. Она определялась как разница между выручкой, принесённой клиентом, и всеми прямыми затратами на этого клиента (расходами на закупку препаратов, транспорт, складскую логистику и сертификацию). Увеличивают рейтинг оборот и торговая наценка, уменьшают — прямые затраты и продолжительность товарного кредита. Очень большие затраты — транспортные, аптека может закупать препараты с хорошей наценкой и делать большой оборот, но за счёт транспортных затрат её рейтинг падает.
Самой сложной, рассказывает Игорь Николаев, была классическая проблема любой системы управленческого учёта — разнесение затрат на всех клиентов. Именно для этого компания составила транспортные карты по каждому региону и стала распределять логистические расходы исходя из объёмов закупок препаратов и необходимых площадей для их хранения на складах. «Берём объём затрат на содержание всего склада, делим его на число товаров и получаем затраты на хранение единицы товара. И затем, зная объём каждой товарной позиции, вычисляем долю складских затрат на клиента, исходя из размера его закупки».
Если нужно снизить цену, значит нужно снизить и другие финансовые параметры клиента: наценку, объём дебиторки, прямые затраты. Скоринг, по словам Николаева, позволяет просчитать, выгодно ли, например, давать двухпроцентную скидку при сокращении срока оплаты вдвое. И наоборот, как нужно изменить цену и размер скидки, если покупатель задерживает оплату. И на этот вопрос даёт ответ скоринг. В каждом конкретном случае определяются и конкретные маркетинговые акции, эти затраты включаются в рейтинг и увязываются с другими параметрами работы с клиентами: ценами, отсрочками. Таким образом, каждому покупателю предоставляются цены, скидки и сроки оплаты, соответствующие его вкладу в прибыль.
При этом разные клиентские группы, говорит Игорь Николаев, обладают разными резервами по «выжиманию» прибыли. Например, частные аптечные сети «Фармакор», «Первая помощь», «Натур-продукт» закупают очень большой объём при минимальной наценке. Но это гарантированный оборот и элемент престижа. Вторая группа — государственные сети вроде «Фармацеи» — более привлекательны с точки зрения прибыли: госструктуры не настолько чувствительны к цене, как частные сети, их можно «раскручивать» за счёт маркетинговых акций. Третья группа самая многочисленная — разрозненные аптеки. Она более разнородна, тут пригодны разные методы: одних можно заинтересовать маркетинговыми акциями (вроде раздачи призов и туристических путёвок) и получить максимальную прибыль, выставляя высокую наценку, других — ценами (снижая срок оплаты). Поставив во главу угла прибыль и отсеивая невыгодных клиентов, компания добилась и роста выручки. По словам Николаева, компания растёт на 50% в год, вдвое быстрее фармацевтического рынка в целом. Клиентский скоринг для неё — способ выживания на конкурентном рынке.
Рейтинг покупателей и поставщиков позволяет каждому воздать по заслугам и увидеть, чего стоит клиент или поставщик. Цифры всегда объективны.
Секрет фирмы. — № 11. — 2006.
