Бюджетирование в малом и среднем бизнесе
Дата проведения вебинара: 19 декабря 2014 года
Ответы на вопросы участников вебинара
Вопрос: Какой ЦФО компании может быть центром маржинального дохода?
Ответ: К центрам маржинального дохода относятся ЦФО, которые генерируют как выручку, так и прямые затраты. Как правило, к таким ЦФО относятся коммерческие службы, в состав которых входят как отделы продаж, так и отделы закупок. Результатом деятельности таких служб является полный цикл закупки и продажи товарно-материальных ценностей, и на выходе компания получает маржинальный доход, из которого финансирует деятельность вспомогательных служб и формирует прибыль.
Вопрос: Как в БДДС помесячно правильно учесть расходы на расчет с поставщиками, если у каждого поставщика по договору разный срок отсрочки (от 7 дней до 21 дня)?
Ответ: Если Вы можете чётко спланировать по датам поступление ТМЦ от поставщиков, то можно пойти по следующему пути:
- Для каждого поставщика составить план поступления ТМЦ (по дням);
- Прибавив к каждой дате поступления ТМЦ величину отсрочки данного конкретного поставщика, получить дату ожидаемого платежа поставщику;
- Просуммировать все платежи данного поставщика, падающие на один и тот же календарный месяц, и поставить в бюджет общую сумму.
Данная задача легко решается штатными средствами Excel.
Вопрос: Собственник требует, чтобы в БДДС (факт) поступления от деятельности ставились по данным Z-отчетов (компания занимается предоставлением услуг населению), а в каждый Z-отчет входит сумма как наличных денег, так и безналичных оплат от гостей (банковские карты). Поступления на счет происходят в течение 2-3 дней, на конец месяца сальдо не идет, терминалы тоже стоят разных банков и сроки не всегда выдерживаются. Что делать в такой ситуации, как доказать, что надо ставить кассовым методом или как ставить выручку по отчетам?
Ответ: БДДС всегда формируется кассовым методом, даже если информация о поступлении денежных средств приходит с запозданием. Поэтому необходимо планировать поступления от клиентов именно на те периоды, в которых деньги физически поступят на счета компании (без привязки к срокам поступления информации об этом). А фактический отчёт о поступлениях формировать после того, как информация от всех банков поступит в компанию (допустим, к 10 числу следующего месяца).
Вопрос: Как в общих чертах планировать бюджеты, если компания осуществляет большое количество проектов?
Ответ: Каждый проект необходимо выделить в качестве отдельного ЦФО и формировать для него собственный бюджет. Проекты могут быть центрами доходов, центрами расходов или центрами инвестиций. Небольшие проекты можно планировать в рамках бюджета осуществляющих их подразделений (например, службы продаж). Соответственно, после формирования бюджетов всех проектов и бюджетов вспомогательных подразделений, общих для всех проектов (бухгалтерия, HR, IT и т.д.) производится формирование консолидированного бюджета и его защита в установленном порядке.
Вопрос: По каким параметрам можно оценить качество БДР и БДДС? На что особо обратить внимание?
Ответ: В первую очередь, надо убедиться в том, что корректно спланированы продажи. Как я уже говорил в ходе вебинара, если затраты компания может контролировать достаточно эффективно, то продажи — это результат активности покупателей, и они для большинства компаний являются узким местом. В грамотном бюджете продажи детально расшифрованы натуральными показателями, а также дана аргументация того, почему объем продаж отличается от предыдущего года, и почему на такую величину. В части затрат важно, чтобы затраты коррелировали с доходной частью, были обоснованы, детализированы и сохраняли преемственность по отношению к предыдущему периоду.
Вопрос: Как Вы считаете, может ли урезаться фонд оплаты труда?
Ответ: В идеале не должен, но, к сожалению, в кризисное время многие компании идут на это, чтобы сохранить бизнес и иметь возможность развития в будущем.
Вопрос: Как планировать прямые затраты, если производство позаказное?
Ответ: Необходимо сначала спланировать объём заказов (в разрезе выпускаемой номенклатуры), объём продаж и затем, как результат, прямые затраты.
Вопрос: Следует ли выделять в БДДС НДС входящий/к уплате?
Ответ: Поскольку все суммы, присутствующие в БДДС, указываются с НДС (так как НДС входит в состав денежных потоков, план которых и содержится в БДДС), НДС в БДДС нужно отдельно указывать только в двух случаях:
- Когда компания осуществляет ежемесячную уплату в бюджет 1/3 квартального НДС, начисленного за предыдущий квартал, либо производит доплату НДС по итогам уточнения его расчёта;
- Когда компания получает из бюджета возврат НДС.
В случае, если компания уплачивает НДС в бюджет за своего контрагента в качестве налогового агента, эта сумма должна отражаться не по статье «НДС», а по статье, по которой осуществлялись платежи в пользу данного контрагента.
Вопрос: Как планировать доходы у производственного предприятия, если известны заказы только на месяц?
Ответ: Необходимо сгенерировать наиболее вероятный сценарий поступления доходов в предстоящем году на основе следующих исходных данных:
- Фактических результатов работы в предыдущем периоде;
- Прогноза роста рынка, на котором действует компания, и доли рынка, занимаемой компанией;
- Макроэкономических изменений в стране (рост ВВП, динамика курсов валют и т.п.);
- и т.д.
Это в значительной степени приблизительная экспертная оценка, но, тем не менее, очень важно максимально качественно спрогнозировать изменения конъюнктуры для компании и заложить их в бюджет.
Вопрос: Как донести до топ-менеджмента необходимость разделения БДДС и БДР, не смешивая их в одном бюджете?
Ответ: Необходимо объяснить им, чем отличаются БДДС от БДР, и почему обе эти бюджетные формы важны для эффективного планирования деятельности компании. В частности, если мы перемешаем данные по оплате и данные по начислению в одном отчёте, мы не сможем качественно спрогнозировать динамику дебиторской и кредиторской задолженности контрагентов, не выявим кассовые разрывы и тем самым рискуем подорвать финансовую устойчивость компании.
Вопрос: Перечисления денежных средств на гарантии по обеспечению участия в конкурсе и обеспечению государственных контрактов и обратно — не являются операционными движениями? Это только финансовые движения? Ведь в нормальном исполнении контрактов деньги возвращаются нетронутыми.
Ответ: Да, именно так. По сути, гарантийные платежи — это возвратный депозит, а не оплата товаров и услуг, поэтому они должны отражаться в финансовой деятельности.
Вопрос: Как используется финансовая модель вместо бюджетирования?
Ответ: Финансовая модель используется не вместо бюджетирования, а дополнительно к нему. Преимуществом финансовой модели является наличие функциональных взаимосвязей между показателями, что позволяет выявить ошибки и неточности в бюджете. Например, если в бюджете заложены затраты на оплату труда в размере 1 млн. руб. и платежи во внебюджетные фонды в размере 500 000 руб., финансовая модель позволит выявить ошибку планирования платежей в фонды, так как они должны составлять 30% от ФОТ, а не 50%.
Поэтому после того, как на основе бюджетов ЦФО сформирован консолидированный бюджет компании, очень полезно прогнать его через финансовую модель, чтобы выявить и своевременно скорректировать возможные ошибки.
Вопрос: Какие бывают средства автоматизации бюджетирования?
Ответ: Самым распространенным средством автоматизации бюджетирования является Excel. Он обладает максимальной гибкостью, но при этом бюджетирование в Excel — вещь достаточно трудоёмкая, особенно в компаниях численностью более 300-500 человек. Поэтому после обкатки бюджетирования в Excel его обычно автоматизируют в 1С, как в типовых конфигурациях (1С: УПП, 1С: Торговля и склад и т.д.), так и в специализированных (БИТ: Финанс и т.п.). Ну и наиболее развитые средства автоматизации бюджетирования работают на основе ERP-систем Axapta, SAP, Oracle и т.д.
Вопрос: Есть ли какой-нибудь опыт бюджетирования себестоимости товара при импорте в условиях нестабильного курса?
Ответ: Да, такой опыт имеется. При нестабильности валютных курсов, когда они оказывают существенное влияние на экономику торговой деятельности (при импорте) надо формировать несколько сценариев бюджета, именно с точки зрения различной величины курса. К примеру, на 2015 год я бы посоветовал заложить такие сценарии курсов: 50 руб./евро, 75 руб./евро, 100 руб./евро. И для каждого сценария рассчитать величину доходной и расходной части.
