Как внедрить систему стратегического управления бизнесом

Николаев И.А. — Сайт журнала "Финансовый директор". — 23 декабря 2010 г.

Для финансового директора вопрос стратегического развития компании – одна из основных задач. Однако далеко не всегда акционеры способны прокомментировать даже самый простой вопрос: для чего существует их компания? Только при имеющихся ключевых ориентирах главный финансист может разработать стратегию развития и оцифровать планы менеджмента. Разработать систему стратегического развития бизнеса он сможет, собрав необходимую информацию и придерживаясь последовательной цепочки действий.

Стратегическое управление, как следует из его названия, ориентировано на достижение долгосрочных целей организации. Для финансового директора такими целями могут быть:

1. Достижение определенного объема продаж (доли рынка).
2. Получение желаемого уровня прибыли.
3. Монопольное доминирование на рынке.
4. Продажа компании более крупному игроку или финансовому инвестору.
5. Минимизация финансовых рисков и др.

Данная статья посвящена нескольким вопросам: как выстроить систему стратегического управления компанией в целом и ее финансами в частности; как миссию и позиционирование компании на рынке синхронизировать с краткосрочными финансовыми решениями; как в конечном итоге добиться долгосрочных целей организации.

Внедрение системы стратегического управления бизнесом проходит в несколько этапов:

1. Формулирование миссии и конечной цели.
2. Разработка рыночной и финансовой стратегии.
3. Разработка долгосрочного бизнес-плана.
4. Разработка бюджета.
5. Разработка финансовой политики.

Рассмотрим эти этапы более подробно. Для наглядности проиллюстрируем каждый из них на сквозном примере небольшой компании, которая занимается доставкой гамбургеров, принимает заказы по телефону и через интернет.

Формулирование миссии и конечной цели организации

Принято считать, что компания создается исключительно для того, чтобы заработать максимальное количество средств для акционеров. Такая позиция особенно близка и понятна финансистам. Однако на практике это не совсем так. Целей, которые преследует организация, может быть достаточно много (а может не быть вообще). Вот некоторые из них:

• максимизация прибыли и обеспечение максимального благосостояния собственников бизнеса;
• захват и длительное удержание рыночной ниши для обеспечения стабильных и долгосрочных доходов (причем, возможно, стабильных в ущерб величине);
• раскрутка бизнеса или продукта для его дальнейшей продажи другим игрокам рынка;
• поддержка других видов бизнеса собственников (для получения синергетического эффекта либо минимизации рисков).

Таким образом, финансовый директор может выяснить миссию и конечную цель организации двумя основными способами:

1. спросить у собственников, какова миссия и цель организации;
2. сформулировать их самостоятельно, опираясь на собранную информацию.

В большинстве случаев первый способ практически нереализуем, так как собственники зачастую сами не знают, для чего создан и развивается их бизнес. Иногда он образуется из хобби, увлечения или аналогичной деятельности собственников, которая на начальном этапе не преследовала коммерческих целей, либо компания была создана просто потому, что подвернулась такая возможность. Поэтому информацию о конечной цели приходится собирать по крупицам.

В нашем абстрактном примере бизнес был организован очень просто: однажды учредители компании захотели быстро перекусить в офисе, попытались найти в интернете соответствующую услугу (по доставке гамбургеров). Однако поиск ничего не дал, и идея возникла мгновенно – вот она, незанятая ниша! В сжатые сроки учредители зарегистрировали сайт, установили движок для интернет-магазина, придумали название – «Альфа», через «сарафанное радио» (друзей и знакомых) запустили рекламу.

Стратегию данного бизнеса можно сформулировать так: обеспечение населения города N (в котором действует компания) качественной услугой доставки фастфуда (гамбургеров, пиццы, суши и т.п.), формирование с нуля данного рынка и занятие на нем доминирующего положения.

Разработка рыночной и финансовой стратегии организации

После того как конечная цель сформулирована, переходим к следующему вопросу: как ее достичь? Ответом на него будет стратегия организации. План реализации стратегической цели необходимо разбить на небольшие и понятные части. Например, в случае с гамбургерами менеджменту целесообразно:

• начать деятельность с какого-то одного района города (для простоты доставки) и одного вида продуктов (гамбургеры), доставка осуществляется своими силами (на личном транспорте);
• по мере проникновения услуги наращивать обороты, нанять курьеров на собственном транспорте, а самим сконцентрироваться на развитии бизнеса;
• постепенно расширять ассортимент развозимых продуктов (к гамбургерам добавить прочую продукцию фастфуда, затем пиццу, блины, салаты и т.п.);
• после полного формирования ассортиментной линейки начать географическую экспансию, расширяя зону обслуживания за счет соседних районов города, пока вся территория не окажется охваченной компанией;
• далее либо расширять спектр оказываемых услуг, либо географию (идти в другие регионы), либо продать бизнес (в зависимости от того, какой сценарий ближе акционерам).

Разрабатывая стратегию, стоит учитывать все ограничения (временные, финансовые, рыночные и т.д.), которые присутствуют или могут возникнуть в процессе движения к цели. К примеру, может возникнуть ситуация, когда реализация какого-то этапа стратегии может потребовать существенных капиталовложений, которые собственники обеспечить не в состоянии. В таком случае стратегия должна предполагать решение, к примеру, через привлечение банковского кредита, продажу активов и т.п.

Разработка долгосрочного бизнес-плана организации

После создания стратегии достижения целей организации наступает момент проработки финансово-экономической составляющей процесса, то есть составления бизнес-плана. На этом этапе роль финансиста является определяющей, так как все организационные мо¬менты необходимо оцифровать и оценить целесообразность и реалистичность разработанной программы. Рассмотрим этот процесс на нашем сквозном примере.

Итак, в городе N проживает 500 000 человек. Из них потенциальная клиентская база компании «Альфа» оценивается в 25 000 человек, то есть каждый двадцатый житель города N должен хотя бы раз обратиться к услугам «Альфы», а в идеале – пользоваться ими постоянно. Задача-максимум – обработка не менее 10 000 заявок в месяц, средний чек – 500 рублей, то есть месячный оборот должен составить 5 млн рублей. В детальный финансовый план войдет перечень шагов для достижения цели. Собственники планируют, что компания выйдет на объем 10 000 заявок в месяц в течение 5 лет, при этом загрузка будет расти с динамикой, обозначенной на графике.

Обработать заданное количество заявок можно при наличии соответствующего количества ресурсов: курьеры, поставщики, административный аппарат, транспорт, финансовые ресурсы и т.д. Поэтому одновременно с планом продаж формируются планы закупок, управленческих расходов и т.д. В результате стратегия компании превращается в достаточно подробный финансовый план выхода на показатели, которые будут свидетельствовать об успешном достижении стратегических целей.

Разработка бюджета

Бюджет – краткосрочный инструмент управления по сравнению с бизнес-планом, но при этом более конкретный и адресный. Он показывает, какими ресурсами обладает компания в краткосрочной перспективе и каких целей должна достичь. В нашем примере бюджет составляется на 2011 год и отображает действия, которые должна предпринять «Альфа» для выхода на первую ступеньку бизнес-плана – объем оказанных услуг на уровне 800 заявок в месяц. Бюджет доходов и расходов нашей компании в 2011 году выглядит так, как показано в таблице.

Таблица. Бюджет доходов и расходов компании «Альфа» в 2011 году

Статья бюджета	янв	фев	март	апр	май	июнь	июль	авг	сен	окт	ноя	дек	итого
Количество заявок	20	40	60	90	130	180	240	310	400	500	640	800	3 410
Средний чек на 1 заявку	200	200	220	230	230	240	240	250	250	250	250	250	-
Объём продаж	4 000	8 000	13 200	20 700	29 900	43 200	57 600	77 500	100 000	125 000	160 000	200 000	839 100
Прямые затраты	3 600	7 200	10 800	16 200	23 400	32 400	43 200	55 800	72 000	90 000	115 200	144 000	613 800
Накладные расходы	7 000	10 000	12 000	15 000	15 000	18 000	20 000	20 000	20 000	20 000	25 000	25 000	207 000
Прибыль	-6 600	-9 200	-9 600	-10 500	-8 500	-7 200	-5 600	1 700	8 000	15 000	19 800	31 000	18 300

Таким образом, финансовый директор получает возможность каждый месяц контролировать соответствие результатов стратегической цели и в случае отклонений активно вмешиваться в процесс.

Разработка финансовой политики

Менеджменту компании важно определить, какой инструментарий он будет использовать для того, чтобы придерживаться запланированного бюджета. К примеру:

• по каким ценам организация будет продавать продукцию или услуги своим клиентам;
• будет ли компания работать по предоплате или готова продавать с отсрочкой платежа (характерно для уже более развитого бизнеса);
• будет ли компания оказывать сопутствующие услуги, и если да, будет ли брать за них деньги;
• насколько агрессивна будет маркетинговая политика: размещение рекламы, участие в культурных мероприятиях и т.д.

Финансовая политика – один из определяющих факторов успеха бизнеса. Например, компания по доставке гамбургеров может принять для себя следующую политику.

1. Гамбургеры будут продаваться с наценкой 20%. Доставка бесплатна при заказе от 500 рублей, при заказе на меньшую сумму доставка стоит 100 рублей.
2. Постоянным клиентам скидка – 5% от итоговой цены.
3. Расходов на рекламу нет, пользуемся «сарафанным радио».
4. Активно продвигаются акции ресторанов фастфуда, с которыми работает компания. Взамен требуем скидки или иные преференции.

Политика может и должна корректироваться в зависимости от меняющейся рыночной конъюнктуры и прочих внешних факторов, но при этом обязана отвечать главному требованию – соответствию принятой стратегии, бизнес-плану и бюджету.

Стратегическое управление как система

Рассмотренные пять этапов внедрения системы стратегического управления бизнесом должны реализовываться именно в такой последовательности и с такой логикой. Распространенной ошибкой является формулирование стратегии на основе тактики, а цели организации – на основе текущего положения на рынке. Грамотное стратегическое управление реализуется одновременно на всех уровнях, но с соблюдением логики процесса и последовательности решаемых задач.