О документировании бизнес-процессов

Николаев И.А. — Консультант. — 2010. — № 5.

Несколько лет назад, в пору моей работы в фармацевтическом холдинге «Аконит», я очень увлекался документированием бизнес-процессов, входящих в сферу моей компетенции (т.е. относящихся к корпоративным финансам). Помнится, даже разработал талмуд под названием «Корпоративные стандарты финансового менеджмента», в котором прописал всё, начиная с управленческого учёта и бюджетирования и заканчивая порядком выдачи зарплатных карточек сотрудникам. Серьёзнейший был документ, несколько месяцев я его писал.

Талмуд был утверждён генеральным директором холдинга, его распечатанный вариант с живой подписью директора на первой странице лежал у меня в столе. Я периодически вынимал его и читал, когда хотел немного передохнуть и расслабиться. Особенно мне нравились вводные части отдельных стандартов, они всегда звучали ёмко и солидно. Например вот так:

1. КСФМ-03 «Задачи, функции и организация финансового менеджмента» описывает роль и место финансового менеджмента в системе управления Холдингом, раскрывает стоящие перед ним задачи и способы их решения, направления и приоритеты развития финансового менеджмента в Холдинге, функции финансового блока и порядок его взаимодействия с другими структурными подразделениями.

2. Финансовый менеджмент понимается как комплексная система управленческого воздействия на текущую деятельность компании в целях достижения плановых финансово-экономических показателей.

3. Финансовый менеджмент в Холдинге осуществляется следующими лицами:

• Генеральным директором;
• Финансовым директором;
• Руководителями структурных подразделений.

Ну и далее несколько десятков страниц в том же духе. Очень вдохновляющее чтиво.

После прописания всех бизнес-процессов встал вопрос о доведении этой информации до рядовых сотрудников компании и внедрения правильных процессов в жизнь. С этим у меня обнаружились определенные проблемы.

Во-первых, сразу стало ясно, что весь талмуд передавать исполнителям нельзя, они в нём утонут, а кроме того, многие моменты оттуда были не для широкого распространения. Поэтому на основе талмуда были разработаны отдельные Положения и Инструкции по тем или иным вопросам (например, о порядке составления и представления бюджетов или о порядке оплаты счетов поставщиков с расчётного счёта). Эти положения были направлены исполнителям, но и тут долгожданное счастье не наступило.

Во-вторых, описание бизнес-процесса как такового не даёт очевидного представления исполнителям о том, что конкретно от них требуется. То есть даже абсолютно правильный документ, регламентирующий тот или иной вопрос, будет практически бесполезен, если в нем не будет описано каждое конкретное действие каждого конкретного исполнителя. Поэтому в любом случае без написания конкретных инструкций не обойтись.

В-третьих, не надо исключать человеческий фактор. А этот фактор очень часто обладает такими качествами, как лень, тупость и банальное нежелание думать. К примеру, для нашего кассира мной была разработана подробная инструкция о том, на какую статью бюджета движения денежных средств следует относить тот или иной расход. Инструкция была написана простым и доходчивым языком, весила страниц 30 и разжёвывала все нюансы просто до умопомрачения. И что же вы думаете? Несмотря на все мои усилия, кассир по-прежнему в каждой неясной для неё ситуации звонила мне и спрашивала, на какую статью бюджета ей следует отнести очередные 100 рублей для очередного Васи Пупкина, хотя это было чётко мной прописано. На моё резонное замечание, что на это у неё есть инструкция, она ничтоже сумняшеся заявляла, что ей проще набрать мой номер по телефону, чем рыться в этом талмуде.

Так что инструкции инструкциями, а работать приходится с живыми людьми. Поэтому увлеченность разработкой нормативными документами у меня постепенно прошла (впрочем, я набил на них руку, и потом переключился на написание статей для журнала «Консультант» ;), и пришло понимание того, как на самом деле следует действовать, чтобы система (в нашем случае — система управления корпоративными финансами) заработала как часы.

Во-первых, необходимо сформировать собственное понимание того, как процесс должен выглядеть на самом деле. В этом большую помощь оказывает общение с исполнителями, так как зачастую только они реально чувствуют, когда процесс эффективен (то есть занимает минимум времени и не подвержен влиянию случайных или не поддающихся контролю обстоятельств), и могут подсказать правильное решение по его оптимизации.

В ходе общения со всеми исполнителями в голове финансового директора постепенно рождается единая, целостная картинка ситуации, которую он далее транслирует всем заинтересованным сторонам.

Во-вторых, регламентация процессов, конечно же, необходима. Но документы, которыми должны руководствоваться исполнители, должны быть:

• Лаконичными;
• Предельно понятными;
• Актуальными.

Это означает, что типичная инструкция исполнителя должна быть компактна по объёму (от силы 2-3 странички), написана простым, доходчивым языком, и посвящена вопросу, действительно нуждающемуся в регламентации. Совокупность таких инструкций как раз и даёт необходимую степень упорядоченности бизнес-процессов и управляемости системы в целом.

В-третьих, инструкции должны быть доступны. Каждый новый сотрудник, пришедший в компанию, должен иметь доступ к текущей версии всех необходимых ему нормативных документов, либо на бумажном носителе, либо в виде файлов на сервере, либо в виде совокупности страниц на внутреннем сайте. Все обновления этого набора документов, дополнение его новыми документами, исключение устаревших и т.п., должны незамедлительно доводиться до всех сотрудников (для этого можно использовать почтовые рассылки по e-mail).

Практика показывает, что наиболее актуальными с точки зрения потребности в формализации являются следующие документы и бизнес-процессы финансового блока:

1. Регламент бюджетирования, формы бюджетов и расшифровок к ним;

2. Финансовая структура компании (структура ЦФО);

3. Учётная политика по бухгалтерскому, налоговому учёту, учёту по МСФО (если таковой ведётся);

4. Учётная политика по управленческому учёту, регламент представления отчётов топ-менеджменту, порядок расчёта ключевых показателей;

5. Положение о финансовом отделе, положение о бухгалтерии, должностные инструкции всех сотрудников;

6. Регламент взаимодействия подразделений финансового блока с другими подразделениями компании;

7. Положение о финансовой политике по следующим направлениям:

• Ценовая политика;
• Кредитная политика;
• Система мотивации (в первую очередь – персонала сбытовых подразделений, если там присутствует переменная часть, зависящая от результатов работы);
• Дивидендная политика;
• Политика в области налогового планирования и т.д.

8. Положение о взаиморасчётах с внешними контрагентами (с описанием используемых юридических схем работы: договор купли-продажи, агентский договор и т.д.).

9. Общекорпоративные нормативные акты (правила внутреннего трудового распорядка, социальный пакет сотрудников и т.п.).

Задача финансового директора в этом контексте — следить за тем, чтобы нормативная база была актуальна и неукоснительно соблюдалась. При этом идеальный вариант — когда система регламентов финансового блока интегрирована в общекорпоративную нормативную базу, например, разработанную в соответствии с ISO 9001.