Особенности управления дебиторской задолженностью в условиях кризиса

Николаев И.А. — Управленческий учёт и финансы. — 2009. — № 3.

Статья посвящена актуальной на сегодняшний день проблеме — управлению дебиторской задолженностью в условиях финансового кризиса. Автор рассматривает меры, которые должна предпринять компания для минимизации финансовых потерь от невозврата задолженности, методику выбора оптимального способа реструктуризации долгов, приводит пример моделирования структуры баланса и денежных потоков для целей корректировки кредитной политики.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: дебиторская задолженность, кредитная политика, финансовый кризис, рентабельность, ликвидность, финансово-экономическая модель, сценарный анализ, взыскание задолженности, дисконтирование денежных потоков

Дебиторская задолженность как фактор риска

Мировой финансовый кризис, спровоцировавший падение производства во многих отраслях промышленности, многочисленные сбои в производственных цепочках, банкротства предприятий, превратил управление дебиторской задолженностью в наиболее актуальное направление деятельности организации. В этих условиях финансовая политика предприятия должна учитывать все возможные последствия кризиса и быть по-хорошему консервативной. Необходимо как можно более тщательно продумывать действия компании на рынке с точки зрения обеспечения ее безопасности и финансовой устойчивости.

В целях минимизации потерь, связанных с возникновением безнадежной дебиторской задолженности, следует придерживаться следующих правил.

• Нужно более критично взглянуть на принципы, которыми руководствуется компания, осуществляя поставку продукции и оказывая услуги. Если в обычных условиях риск невозврата задолженности был невелик и вполне покрывался выгодами от продажи в кредит, то сейчас, когда многие компании стали испытывать финансовые трудности, такой риск нуждается в переоценке. С этой целью можно использовать как внешние источники информации (общедоступная рыночная информация, профильная пресса, информация от третьих лиц), так и фактические данные о платежной дисциплине контрагента за последние три-шесть месяцев.
• Если структура баланса компании претерпела существенные изменения (сократилась доля банковских кредитов и кредиторской задолженности в пассиве баланса, упал оборот и т.п.), возможно, величина и структура дебиторской задолженности также должны измениться, чтобы соответствовать новому состоянию экономики предприятия. В большинстве случаев это ведет к ужесточению кредитной политики и сокращению доли продаж в кредит.
• При возникновении просроченной задолженности следует пристально следить за экономическим состоянием контрагента и своевременно принимать меры, т.к. риск потерь в нынешних условиях значительно вырос. Последовательность действий в этом случае должна быть такой.

1. При возникновении просрочки длительностью более недели (если период отсрочки составлял один месяц) или двух недель (если была предоставлена отсрочка от одного до трех месяцев) необходимо связаться с бухгалтерскими службами (или отделом закупок) контрагента и убедиться в том, что просрочка не связана с отсутствием или утерей первичных документов.
2. Если документы контрагентом получены, а деньги так и не поступили, необходимо направить в его адрес письмо с напоминанием об оплате. Форма письма может быть любой, характер формулировок, как правило, зависит от того, насколько велика просрочка и насколько компания ценит отношения с клиентом.
3. Параллельно с направлением писем полезно связываться с представителями контрагента по телефону. В случае если сумма задолженности небольшая, это может делать кредитный контролер (на уровне исполнителей), если же размеры задолженности значительные, а ее срок превысил допустимые пределы, решение вопроса следует выносить на уровень топ-менеджмента (финансовый директор, коммерческий директор, генеральный директор).
4. Если первичные документы клиентом получены, а средства от него не поступают, следует немедленно прекратить отгрузку продукции данному клиенту на условиях отсрочки платежа.
5. Если проблемный дебитор одновременно является и кредитором компании, следует приостановить оплату его счетов до выяснения вопроса с закрытием дебиторской задолженности.
6. Судебный вариант решения проблемы является крайней мерой и, как показывает практика, далеко не всегда эффективной. Зачастую гораздо выгоднее договориться о реструктуризации или частичном списании долга, чем идти в суд или «банкротить» контрагента.

Выбирая между несколькими альтернативными способами возврата задолженности (суд, реструктуризация, списание долга), необходимо сравнить дисконтированную стоимость денежных средств, которые компания сможет получить при реализации каждого, и выбрать тот, при котором эта стоимость окажется максимальной. Разумеется, следует оценить вероятность того или иного исхода.

К примеру, компания X должна компании Y 100 тыс. руб. Существуют следующие варианты решения проблемы:

1. подать на компанию X в суд; в случае успеха, вероятность которого равна 60%, через восемь месяцев компании Y будут возвращены средства в размере 80 тыс. руб.;
2. списать 50% задолженности, а оставшиеся 50% закрыть в течение трех месяцев равными долями; вероятность возврата средств при таком варианте составляет 80%.

Допустим, ставка дисконта составляет 24% годовых (2% в месяц). Тогда дисконтированная стоимость средств в первом случае составит:

Дисконтированная стоимость средств во втором случае составит:

Таким образом, вариант с судебным решением выглядит более привлекательным. Однако здесь не учтены следующие обстоятельства:

• судебные издержки (причем не только денежные, но и трудовые, организационные, репутационные) могут оказаться весьма существенными;
• в случае развития событий по первому варианту компания получит деньги, но потеряет клиента; второй вариант предполагает, что бизнес клиента будет сохранен (в том числе благодаря помощи кредиторов, реструктурировавших его долги и давших возможность развиваться далее), клиент сохранит лояльность компании и продолжит сотрудничество — этот фактор также следует учитывать при принятии решения.

Как определить перспективу продолжения сотрудничества с клиентом при принятии решения о реструктуризации задолженности?

Допустим, задолженность клиента составляет 1 млн руб. При судебном варианте решения проблемы средства будут возвращены в полном объеме, но лишь через год и клиент откажется продолжать сотрудничество. В случае списания задолженности клиент согласится продолжать работу с компанией, в течение ближайшего года величина его заказов предположительно составит 500 тыс. руб. в месяц. Торговая наценка на продукцию компании равна 30%. Стоит ли идти на списание задолженности?

Допустим, ставка дисконта по-прежнему составляет 24% годовых. Текущая стоимость (Present Value, PV) «судебного» сценария составляет:

Текущая стоимость варианта со списанием определяется суммой дисконтированных значений маржинального дохода от работы с клиентом в течение прогнозного периода:

Таким образом, продолжение работы с клиентом существенно выгоднее прекращения отношений. Естественно, существует риск, что клиент не заплатит и по новым заказам, поэтому необходимо заранее оговорить такие условия возобновления сотрудничества, которые минимизируют финансовые риски (работа по предоплате, банковские гарантии и т.д.).

Помимо получения маржинального дохода, работа с клиентом предпочтительнее разрыва отношений еще по ряду причин:

• в условиях кризиса наличие стабильной и обширной клиентской базы становится особенно важным, поскольку в этом случае доля каждого клиента в обороте компании снижается и потеря одногодвух клиентов не так критична для компании;
• чем больше объем продаж компании, тем более крупным клиентом она становится для своих поставщиков, что позволяет договориться о более выгодных условиях сотрудничества (более низкие цены, увеличение отсрочки платежа и др.);
• сохранение объема продаж на уровне, сопоставимом с докризисным, позволяет избежать сокращения персонала, сворачивания перспективных проектов и т.п., т.е. компания не теряет свой потенциал, а, напротив, получает шанс увеличить долю рынка по окончании кризиса за счет своих менее удачливых конкурентов.

Таким образом, компании зачастую принимают решение продолжать сотрудничество с клиентом даже в тех случаях, когда такой сценарий менее выгоден с точки зрения маржинального анализа: множество не столь очевидных факторов могут перевесить сиюминутное желание вернуть свои деньги. Кроме того, компании, придерживающиеся агрессивной финансовой политики, не отпускают своих клиентов, чтобы те не ушли к конкурентам, и даже переманивают чужих клиентов, если финансовое положение это позволяет. В условиях кризиса такие меры более рискованны, но, с другой стороны, эффект от их применения может быть весьма существенным.

Достаточно часто программу действий выбирают, что называется, «на глазок» или путем экспертной оценки, проводимой руководством компании. Кроме того, не всегда можно с уверенностью сказать, что при реструктуризации долгов клиент все-таки расплатится по счетам. Однако в некоторых ситуациях подобный расчет может быть весьма полезен. Например, компании давно знают друг друга, крайне заинтересованы в сотрудничестве, и принять решение об изменении условий партнерства очень тяжело прежде всего психологически. В этом случае предлагаемый расчет может быть весомым аргументом при переговорах. Если речь идет о реструктуризации долга, то контрагенты часто задают вопрос: почему параметры реструктуризации именно такие — отсрочка довольно небольшая, да и списывается немного. Расчет может доказать, что именно предложенная схема реструктуризации выгодна и кредитору, и дебитору, это позволит склонить должника к принятию нужного вам решения. Таким образом, в тех случаях, когда существуют несколько приемлемых вариантов действий, расчет помогает найти самый оптимальный. Иногда окончательное решение об изменении условий сотрудничества с тем или иным контрагентом принимает коммерческая служба или даже генеральный директор, но финансовый директор обязан дать свое экспертное заключение по этой сделке. Используя такой расчет, он может аргументировать свои предложения, а генеральный директор сам решит, опираться на предложенный подход или нет. Возможно, руководствуясь собственными соображениями, в том числе стратегического характера, он не согласится с доводами финансового директора и примет другое, более верное, на его взгляд, решение.

Предложенный подход хорош тем, что он универсален и не зависит ни от отрасли, ни от мастаба бизнеса. Кроме того, следует упомянуть о важном психологическом нюансе: люди, как правило, больше доверяют цифрам, чем словам.

Корректировка кредитной политики

Если структура баланса компании в результате кризиса претерпела существенные изменения (сократилась доля банковских кредитов и кредиторской задолженности в пассиве баланса, упал оборот и т.п.), то ее кредитная политика по отношению к клиентам также должна измениться, чтобы соответствовать новому состоянию предприятия. Для этого необходимо смоделировать новую структуру баланса и структуру денежных потоков.

Рассмотрим на простом цифровом примере, как это можно сделать.

Допустим, до кризиса баланс компании имел структуру, представленную в табл. 1.

Таблица 1. Структура баланса компании до кризиса

Активы, тыс. руб.		Пассивы, тыс. руб.
Денежные средства	10	Кредиторская задолженность	300
Дебиторская задолженность	200	Кредиты и займы	200
Запасы сырья и готовой продукции	400	Собственный капитал	160
Основные средства	50
ИТОГО	660	ИТОГО	660

В условиях кризиса необходимо смоделировать изменение основных статей баланса. Допустим, планируются следующие изменения:

1. поставщики ужесточат кредитную политику, что в совокупности со снижением объема закупок приведет к сокращению кредиторской задолженности до 100 тыс. руб.;
2. снижение объема закупок приведет к сокращению запасов сырья на складах компании, а снижение объемов производства приведет к сокращению запасов готовой продукции; общая стоимость запасов уменьшится до 200 тыс. руб.;
3. после истечения срока действия одного из кредитных договоров возобновить кредитную линию не удастся, сумма задолженности по кредитам и займам сократится до 100 тыс. руб.

Отразив все эти изменения в балансе, можно смоделировать его состояние во время кризиса (табл. 2).

Таблица 2. Структура баланса компании во время кризиса

Активы, тыс. руб.		Пассивы, тыс. руб.
Денежные средства	10	Кредиторская задолженность	100
Дебиторская задолженность	100	Кредиты и займы	100
Запасы сырья и готовой продукции	200	Собственный капитал	160
Основные средства	50
ИТОГО	360	ИТОГО	360

Из примера видно, что для сохранения равновесия сумма дебиторской задолженности должна сократиться до 100 тыс. руб. Зная равновесный уровень дебиторской задолженности и планируемый на этот период объем продаж, можно моделировать изменения кредитной политики предприятия.

Другая не менее важная задача — соблюдение сбалансированности денежных потоков. На основе примера, приведенного выше, смоделируем движение денежных средств компании до и во время кризиса.

Допустим, структура денежных потоков компании до кризиса была следующей:

• поступления по операционной деятельности:
  - от продажи готовой продукции, 200 тыс. руб.;
• платежи по операционной деятельности:
  - оплата сырья и материалов, 80 тыс. руб.;
  - оплата труда персонала, 30 тыс. руб.;
  - расчеты по налогам и сборам, 50 тыс. руб.;
  - управленческие и коммерческие расходы, 20 тыс. руб.
• сальдо по операционной деятельности — 20 тыс. руб.

Для простоты предположим, что денежных потоков, связанных с финансовой и инвестиционной деятельностью, в компании не было.

Для выживания во время кризиса необходимо, чтобы сальдо денежных средств не было стабильно отрицательным: как минимум оттоки не должны превышать притоки, а в идеале для обеспечения защиты от неблагоприятных колебаний конъюнктуры компания должна иметь небольшой профицит денежного баланса, поэтому для формирования равновесия необходимо оценить уровень денежных оттоков, чтобы выйти на минимальный уровень поступления денежных средств.

Итак, менеджеры компании оценили изменения денежных потоков следующим образом:

1. за счет сокращения производства уровень закупок снизится на 50%;
2. выплаты персоналу снизятся на 30% (за счет сокращения части сотрудников и снижения премиальной части компенсационного пакета);
3. снижение оборота и прибыли приведет к снижению НДС и налога на прибыль, а сокращение персонала приведет к снижению ЕСН; общее сокращение налогов составит 40%;
4. управленческие расходы в рамках мероприятий по снижению издержек будут сокращены на 30%.

Новый уровень операционных расходов будет выглядеть так:

• оплата сырья и материалов — 40 тыс. руб.;
• оплата труда персонала — 21 тыс. руб.;
• расчеты по налогам и сборам — 30 тыс. руб.;
• управленческие и коммерческие расходы — 14 тыс. руб.

Итого: 105 тыс. руб.

Таким образом, максимальный уровень падения денежных притоков составляет:

(200 – 105) / 200 = 47,5%.

Величина денежных поступлений, рассчитанная подобным образом, должна стать прямым руководством к действию для сотрудников сбытовых подразделений. Они просто обязаны обеспечить данный уровень поступлений и для достижения этой цели могут использовать весь арсенал имеющихся у них инструментов (предоставление скидок за более быструю оплату, более активная работа с просроченной дебиторской задолженностью, агрессивная маркетинговая политика и т.д.).

Справедливости ради следует отметить, что данный пример, конечно же, является сильным упрощением реальной картины, которая имеет место в действующих компаниях. На практике взаимосвязь показателей оказывается значительно более сложной, факторов, влияющих на величину активов, пассивов, доходов, расходов и денежных потоков, на порядок больше, многие из них формируются внутри предприятия, многие приходят извне. Для построения объективной картины будущего состояния компании и выбора оптимальной программы антикризисных мер недостаточно таких грубых прикидок, необходимо построить финансово-экономическую модель предприятия, учитывающую величину ключевых показателей деятельности именно в их взаимосвязи и позволяющую проводить сценарный (what-if) анализ. Такую модель можно построить вручную с помощью Excel либо используя специализированный программный продукт.

Мониторинг задолженности

Являясь одной из наиболее рискованных статей баланса с точки зрения вероятности финансовых потерь, дебиторская задолженность нуждается в регулярном мониторинге, с тем чтобы своевременно локализовать неблагоприятные тенденции и принять необходимые меры по их устранению. Методика проведения подобного мониторинга может быть следующей.

1. Еженедельно (либо с иной периодичностью, наиболее соответствующей динамике хозяйственной деятельности предприятия) необходимо формировать реестр дебиторской задолженности (табл. 3).
2. Ведется реестр отгрузочных документов. Данные необходимо заносить в реестр либо из бухгалтерской учетной системы (оборотно-сальдовая ведомость по 62 счету), либо из других источников (ERP-система, CRM-система и т.д.).
3. Если мы формируем реестр дебиторской задолженности в программе Excel, то появляется возможность делать выборки непосредственно в нем с помощью команды «Автофильтр» и встроенной функции «Промежуточные итоги». Кроме того, на базе реестра можно составлять различные отчеты, наиболее удобными из которых являются отчет о структуре задолженности контрагентов (табл. 4), сводный отчет о дебиторской задолженности (в отношении ЦФО) (табл. 5), отчет о динамике дебиторской задолженности (по состоянию на начало каждой недели или другого периода) (табл. 6).

Таблица 3. Реестр дебиторской задолженности

№	Сумма	Менеджер / ЦФО	Контрагент	Отгрузочный документ	Дата отгрузки	Дата оплаты по договору	Период просрочки

Таблица 4. Структура задолженности контрагентов

№	Контрагент	Сумма задолженности	Средневзвешенная просрочка, дней

Таблица 5. Сводный отчет о дебиторской задолженности

Показатели	Данные в отношении ЦФО
	ЦФО1	ЦФО2	...	Итого
Сумма дебиторской задолженности, руб.
Количество дебиторов
Количество счетов
Средний долг дебитора, руб.
Средняя сумма счета, руб.
Средневзвешенная просрочка, дней
Структура просрочки:
менее 1 месяца
от 1 до 2 месяцев
от 2 до 3 месяцев
от 3 до 4 месяцев
от 4 до 5 месяцев
от 5 до 6 месяцев
более 6 месяцев

Таблица 6. Отчет о динамике дебиторской задолженности

Дата	Сумма задолженности
	ЦФО1	ЦФО2	...	Итого
01.06.2009
08.06.2009
15.06.2009
22.06.2009
...

Для удобства работы с реестром и отчетами целесообразно вести их в одном файле Excel (на разных листах) и еженедельно направлять руководству компании.

Работа по взысканию дебиторской задолженности, проводимая финансовым отделом либо иным отвечающим за данный вопрос подразделением, также нуждается в мониторинге. С этой целью следует вести журнал по работе с дебиторской задолженностью, в котором будут отражены конкретные действия исполнителей по ее взысканию. Сотрудник финотдела, занимающийся дебиторской задолженностью, действует по четкому алгоритму.

1. У клиента возникла задолженность (пока не просроченная) — сотрудник выясняет контактные данные дебитора и регистрирует их в реестре клиентов.

2. Задолженность стала просроченной — сотрудник связывается с ЦФО, ведущим данного клиента, и выясняет, по какой схеме будет взыскиваться задолженность: напрямую через финотдел или через ЦФО (т.к. зачастую с клиентом на уровне менеджера или руководителя отдела продаж достигается индивидуальная договоренность об условиях оплаты).

3. Если взыскание происходит через ЦФО, все общение протекает с менеджером ЦФО. Если напрямую — включается нижеследующий алгоритм:

1. сотрудник финансового отдела связывается с дебитором по телефону, контактирует с ответственным за расчеты сотрудником дебитора, выясняет, получены ли документы и все ли корректно в расчетах;
2. если документы не получены, их посылают повторно; в случае необходимости проводится сверка расчетов;
3. спустя некоторое время сотрудник снова связывается с дебитором и выясняет, получены ли отправленные документы, согласует сроки поступления денежных средств в оплату задолженности;
4. в случае отсутствия действий со стороны дебитора сотрудник высылает ему официальное письмо с требованием погасить задолженность; если величина задолженности превышает определенную сумму (допустим, 1 млн руб.), вопрос берется на контроль финансовым директором;
5. в случае отсутствия реакции со стороны дебитора принимается решение о прекращении работы с ним и обращении в суд;
6. на уровне финансового директора возможны варианты реструктуризации долга, предоставления отсрочек и т.п.

Все эти действия фиксируются сотрудником в журнале по работе с дебиторской задолженностью с помощью унифицированных записей (табл. 7).

Таблица 7. Журнал по работе с дебиторской задолженностью

№	Дата	Дебитор	Контактное лицо	ЦФО	Схема	Ситуация	Результат	Следующее действие	Сумма	Примечания

Назначение граф журнала:

• «№» — порядковый номер записи журнала;
• «Дата» — дата действия, описываемого в журнале;
• «Дебитор» — наименование организации-дебитора (выбирается из списка дебиторов);
• «Контактное лицо» — имя и контактные данные сотрудника организации-дебитора, с которым производилось взаимодействие;
• «ЦФО» — центр финансовой ответственности, который ведет данного клиента (выбирается из списка ЦФО);
• «Схема» — схема работы с дебитором; возможны два варианта:
  1) напрямую, когда сотрудник финотдела контактирует непосредственно с дебитором;
  2) через ЦФО, когда сотрудник финотдела контактирует с менеджером ЦФО, ведущим данного клиента, а менеджер, в свою очередь, общается с клиентом; в этом случае дебитором считается менеджер ЦФО, и общение с ним регистрируется в журнале как общение с дебитором;
• «Ситуация» — описание исходной ситуации, вызвавшей последующие действия сотрудника (выбирается из списка, для этого можно воспользоваться командой Excel «Данные / Проверка»):
  1) «Отсутствуют данные о клиенте» — клиент не зарегистрирован в реестре, и сотрудник финотдела намерен получить эту информацию;
  2) «Возникла просроченная задолженность» — клиент не оплатил оказанные услуги вовремя;
  3) «Просроченная задолженность погашена» (полностью или частично);
  4) «Обратная связь» — дебитор сам вышел на связь (по телефону, электронной почте или каким-то иным образом);
  5) «Отсутствие реакции» — дебитор должен был выслать деньги или иным образом урегулировать вопрос погашения задолженности, но не сделал этого;
• «Результат» — описание действия, предпринятого сотрудником в связи с возникшей ситуацией:
  1) «Дебитор зарегистрирован» — сотрудник получил данные о дебиторе и занес их в реестр клиентов;
  2) «Данные запрошены» — сотруднику не удалось получить данные, и он направил соответствующий запрос в центр доходов;
  3) «Контакт установлен» — сотрудник связался с дебитором и обсудил с ним сложившуюся ситуацию;
  4) «Контакт не установлен» — сотрудник по каким-то причинам не смог связаться с дебитором;
  5) «Деньги обещаны» — дебитор пообещал закрыть задолженность;
  6) «Документы направлены» — выяснилось, что у дебитора отсутствуют первичные документы, и они ему направлены повторно;
  7) «Информация обещана» — дебитор пообещал направить документы или информацию (например, предложение по реструктуризации);
  8) «Отгрузка прекращена» — дебитор не предпринимает действий по погашению задолженности, и компания прекращает работу с ним;
• «Следующее действие» — описание того, что сотрудник планирует делать в дальнейшем:
  1) «Долг закрыт» — дебитор погасил задолженность, и контроль за ним прекращается (до возникновения новой задолженности);
  2) «Созвон через...» — дебитору необходимо время для принятия решения о действиях, направленных на погашение долга;
  3) «Передача дебитора» — работа с дебитором перепоручена финансовому директору / ЦФО либо юридическому отделу для инициации судебного преследования;
• «Сумма» — если выбрана ситуация «Просроченная задолженность погашена», в этой графе указывается величина денежных средств, поступивших от дебитора; во всех прочих случаях указывается сумма просроченной дебиторской задолженности контрагента;
• «Примечания» — краткие комментарии сотрудника относительно данной ситуации.

Варианты действий для каждой графы могут корректироваться и добавляться по мере необходимости.

Перечислим преимущества такого способа ведения реестра:

• выбор значений из списка ускоряет процесс ведения журнала и упрощает восприятие содержащейся в нем информации;
• использование списков позволяет применять фильтры, благодаря чему из реестра легко делать разнообразные выборки (история взаимоотношений с конкретным клиентом, количество контактов за период, сумма взысканных с дебиторов денежных средств и т.д.);
• данный способ облегчает оценку качества работы сотрудника финотдела по взысканию дебиторской задолженности; файл необходимо разместить на корпоративном сервере в папке, доступной как для сотрудников финансового отдела, так и для руководства компании, а также, если это необходимо, для сотрудников отделов продаж.

Баланс рентабельности и ликвидности

Как правило, наблюдается зависимость спроса на продукцию от ее цены: чем ниже цена, тем выше спрос, и наоборот. Аналогично «поведение» спроса при изменении кредитной политики: при увеличении отсрочки (либо при переходе от предоплаты к отгрузке в кредит) объем реализации увеличивается. Поскольку ценовая и кредитная политика, как правило, взаимосвязаны и реализуются одновременно, появляется возможность увеличить ликвидность компании за счет снижения рентабельности — уменьшение торговой наценки (либо реализация мероприятий по стимулированию сбыта) позволяет увеличить денежный поток и тем самым облегчить состояние предприятия.

Как можно было понять из приведенного выше примера, при разработке антикризисной кредитной политики большое внимание следует уделять структуре баланса компании и структуре денежных потоков, при этом показатели P&L (отчета о прибылях и убытках) в анализе практически не используются. Это связано с тем, что при возникновении дефицита бюджета либо кассовых разрывов снижение торговой наценки, результатом которого может стать сокращение прибыли (либо краткосрочный уход в убыток), является вполне допустимым приемом. Важно лишь применять его дозированно, чтобы не разрушить предприятие до того момента, когда кризис пойдет на спад и увеличение спроса позволит восстановить прибыльность.

Заключение

Финансовый кризис — серьезное испытание для бизнеса любого масштаба, отрасли и формы собственности. Свертывание банковского кредитования, снижение объема продаж, ухудшение структуры баланса и множество иных негативных факторов, особенно когда они действуют одновременно, могут деморализовать менеджмент компании и явиться причиной принятия невзвешенных решений. В этих условиях следует помнить главное: не позволяйте эмоциям определять ваши действия, краткосрочная конъюнктура не должна заслонять стратегические цели фирмы, репутация и высокие стандарты качества работы с контрагентами — вот что будет цениться всегда и в конечном итоге станет залогом успеха. В случае же с дебиторской задолженностью верными помощниками должны быть точный расчет, осторожность и осмотрительность.