Как организовать взаимодействие

Николаев И.А. — Консультант. — 2009. — № 21.

Во многих компаниях внутрикорпоративное взаимодействие сотрудников финансового департамента с другими подразделениями – больная тема. Причин этому много: различный менталитет, недостаточное знание работниками организации правил документооборота, разобщенность коллектива и т. д. Так или иначе, нередки конфликтные ситуации между финансистами и остальными сотрудниками. Вот несколько типичных примеров:

  • сотрудники отдела продаж забыли отправить клиентам отгрузочные документы за оказанные услуги, причем это выяснилось спустя несколько месяцев, когда пришли аудиторы и стали делать акты сверки;
  • сотрудник компании запросил у работника бухгалтерии некий документ (допустим, справку 2-НДФЛ), но бухгалтер забыл об этом и документ не подготовил (либо был в отпуске и не смог прочитать электронное письмо с запросом), и т. п.

С такой ситуацией мы столкнулись в группе компаний «Интернест» летом этого года. Стали искать техничное решение, и в итоге решили использовать систему тикетов (от англ. ticket – билет, ярлык, этикетка) на базе бесплатно распространяемой системы Trac. Суть подхода сводилась к следующему:

  1. При возникновении любых вопросов, относящихся к сфере компетенции финансового отдела и бухгалтерии (оформление бухгалтерских документов, оплата счетов, вопросы по зарплате и т. д.), сотрудник компании должен написать письмо (т. н. тикет) с описанием проблемы на специальный электронный адрес.
  2. Письмо попадает к финансовому директору (через специальный веб-интерфейс), который анализирует проблему и передает ее ответственному сотруднику финансового департамента. Последний, в свою очередь, решает проблему, при необходимости взаимодействуя с инициатором тикета. После этого финансовый директор анализирует результат, и если тот удовлетворителен, закрывает тикет.
  3. Обо всех изменениях статуса задачи («поручена другому сотруднику», «выполнена», «отложена» и т. п.) инициатор заявки будет получать соответствующее извещение в свой почтовый ящик.

Что такое система Trac

Trac – это интегрированная система управления проектами и отслеживания ошибок, разработанная компанией Edgewall Software и распространяемая как open source software (то есть с открытым исходным кодом). Ключевым понятием системы является тикет – некое задание, запрос, рекламация, или просто сообщение, требующее обратной связи. Назначение системы – регистрация и предоставление заинтересованным лицам целостной информации о состоянии данного тикета, включая интерфейсы редактирования, запроса и поиска, а также механизмы почтовых оповещений.

Каждый тикет характеризуется следующими признаками:

  • Компонент – проблемная зона, к которой относится вопрос, поднятый в тикете (например, заработная плата, расчеты, первичные документы). По данным темам тикеты можно группировать, что в дальнейшем позволит проводить анализ основных проблем, с которыми сталкиваются сотрудники компании, и выработать меры по оптимизации бизнес-процессов;
  • Статус – текущее состояние проблемы, поднятой тикетом: от начального состояния, когда тикет даже не подтвержден финансовой службой, до благополучного завершения, когда проблема решена;
  • Решение – как была закрыта проблема: решена, отклонена (в силу некорректной постановки вопроса), отложена (если трудоемкость решения проблемы делает подобные усилия бессмысленными), передана в систему другого подразделения и т. д.

Системы, подобные Trac, обычно используются при разработке программного обеспечения. Внедрение ее в финансовом департаменте группы компаний «Интернест» являлось в некотором роде смелым экспериментом, который при этом увенчался успехом.

Такая методика позволила исключить потерю времени, связанную с тем, что письмо затерялось, не дошло, сотрудник забыл ответить и т. п., а также дать гарантию высокого качества решения проблемы за счет того, что она контролируется финансовым директором.

Результат не заставил себя долго ждать. Во-первых, текущая проблематика стала абсолютно прозрачна, так как все тикеты хранятся в единой базе данных, доступной как для финансового директора, так и для других руководителей компании (генерального и исполнительного директоров и т. д.). Во-вторых, накапливаемая статистика проблем позволила выявить главные болевые точки, нуждающиеся в реинжиниринге бизнес-процессов. В-третьих, стали выявляться сотрудники организации, наиболее часто ошибающиеся и создающие проблемы во взаимодействии. Иными словами, стало ясно «кто виноват» и «что делать».

Полученный опыт оказался настолько удачным, что система тикетов вскоре была внедрена и в других подразделениях: юридическом отделе, отделе брендинга и проч.

Данный пример иллюстрирует, насколько важно организовать эффективное взаимодействие финансового департамента с другими подразделениями. Осмелюсь предположить, что данная задача является приоритетной. Не умаляя важности ведения бухгалтерского учета, составления и сдачи бухгалтерской и налоговой отчетности, бюджетирования и т. д., важно помнить, что финансовый департамент является структурным подразделением компании и призван решать задачи, которые ставит перед ним организация (вопреки достаточно распространенному мнению, что бухгалтерия работает на налоговую инспекцию, и потребности бизнеса являются для нее вторичными). А задачи перед финансовым департаментом могут ставить:

  • собственники и высший менеджмент;
  • смежные подразделения;
  • внешние контрагенты (фискальные органы, кредитные организации, поставщики, покупатели и т. п.).

Как правило, финансовые службы ориентированы на обслуживание первой и последней категорий контрагентов, забывая соседние подразделения собственной компании. Результатом такого подхода становятся:

  1. Проблемы с документооборотом, вызванные тем, что первичные документы не доходят до бухгалтерии в требуемые сроки или не доходят вообще.
  2. Необходимость постоянно пересдавать налоговую отчетность (поскольку налоговая база постоянно меняется: появляются новые документы по реализации, корректируются затраты и т. п.).
  3. Напряженная психологическая обстановка в компании.
  4. Сбои в размеренном ритме работы финансовых служб, связанные с постоянным возникновением форс-мажорных ситуаций, и т. д.

Во избежание сбоев целесообразно предпринять следующие шаги:

  • организовать встречу с руководителями и рядовыми сотрудниками смежных подразделений (особое внимание следует уделить сбытовым и закупочным подразделениям, так как именно они, как правило, генерируют основной объем первичных документов в компании), обсудить проблемы, возникающие в текущей работе и связанные с неэффективным взаимодействием, разработать оптимальную систему взаимодействия;
  • формализовать договоренности, разработав регламенты взаимодействия между финансовым департаментом и другими подразделениями;
  • четко распределить обязанности между сотрудниками финансового блока (при необходимости закрепив их в должностных инструкциях) по взаимодействию с другими отделами. Очень важно, чтобы процесс взаимодействия находился под постоянным контролем финансового директора, поскольку зачастую только он (будучи «над схваткой») может увидеть неэффективность в текущих бизнес-процессах и инициировать процесс их оптимизации. Этот контроль можно реализовать как специальными техническими средствами (такими, например, как вышеупомянутый Trac), так и путем формирования специализированной внутренней отчетности сотрудниками финансового блока.

Оптимизированные процессы взаимодействия позволят финансовому директору не тратить свое время на урегулирование текущих проблем и направить высвобожденные ресурсы на достижение стратегических целей организации.


Рейтинг@Mail.ru

Copyright (c) 2005-2015 by Igor Nikolaev. All Rights Reserved.