Новая работа ФД — шаг одиннадцатый

Понедельник, 12 января 2015 21:31

После внедрения системы управленческого учёта и отчётности финансовому директору предстоит разработать и внедрить систему бюджетного управления, включая финансовую структуру компании, формы бюджетов ЦФО и бюджетный регламент. Это позволит запустить процесс проактивного (то есть опережающего) финансового менеджмента в компании.

Практически все компании сознают важность бюджетирования как ключевого инструмента управления финансами. И, как правило, бюджетирование начинает внедряться в первую очередь, зачастую даже до внедрения управленческого учёта и отчётности. На мой взгляд, это не совсем правильно: при отсутствующей методологии учётного процесса, бюджетирование будет либо недостаточно эффективно, либо слишком трудоёмко с точки зрения контроля за исполнением бюджетов и осуществления план-фактного анализа.

Поэтому бюджетирование имеет смысл запускать только после того, как в компании внедрена система управленческого учёта и отчётности, как минимум, в части учёта движения денежных средств. То есть компания должна иметь работающую форму ОДДС (Cash flow statement), рубрикатор статей движения денежных средств (с чёткими правилами отнесения различных видов платежей к конкретным статьям) и запущенный процесс отражения в учёте денежных транзакций в разрезе утверждённых статей.

При таких исходных параметрах процесс внедрения бюджетирования становится весьма простым. Поскольку компании обычно начинают внедрять управленческий учёт и отчётность с учёта денежных потоков, бюджетирование имеет смысл запускать с внедрения бюджета движения денежных средств (БДДС). Для этого необходимо осуществить следующие действия:

1. Определить форму консолидированного БДДС компании. В подавляющем большинстве случаев эта форма будет совпадать с формой отчёта о движении денежных средств — это позволит не придумывать с нуля методологию определения показателей бюджета и легко осуществлять план-фактный анализ.
2. Сформировать финансовую структуру компании — структуру центров финансовой ответственности (ЦФО). ЦФО — это подразделения компании, которые будут иметь свои собственные бюджеты, из которых будет собираться консолидированный бюджет компании. Поэтому важно создать правильную структуру ЦФО, отклоняясь при необходимости от организационной структуры компании (так как некоторые подразделения компании по своей сути могут не являться ЦФО). На первом этапе не стоит создавать многоуровневую систему ЦФО, это можно будет сделать позднее, на стадии внедрения бюджетов ЦФО в подразделениях.
3. Для каждой статьи консолидированного бюджета определяется список ЦФО, к которым может относиться данная статья. Некоторые статьи относятся только к одному ЦФО, например, статья «Поступления от покупателей», очевидно, относится к службе продаж, статья «Расчёты с поставщиками» — к службе снабжения и т.д. Вместе с тем есть ряд статей, которые могут использоваться разными ЦФО, например, «Командировочные расходы». Эта статья должна быть в бюджете каждого ЦФО, сотрудники которых ездят в командировки.
4. Далее формируются бюджеты ЦФО, в которые включаются все статьи консолидированного бюджета, относящиеся к каждому ЦФО.
5. Ну и, наконец, формируется бюджетный регламент — небольшой (на одну-две страницы) документ, описывающий порядок действий всех участников процесса бюджетирования (генерального директора, финансового директора, руководителей ЦФО) по формированию, утверждению и исполнению бюджетов ЦФО и консолидированного бюджета.

Бюджеты ЦФО вместе с бюджетным регламентом рассылаются руководителям ЦФО, после чего последние (под чутким руководством финансового директора) формируют свои первые бюджеты. Как правило, для этого используется Microsoft Excel. На данном этапе не надо стремиться к максимальной точности и подробности бюджетов — бюджетирование, в первую очередь, это управленческая процедура, поэтому очень важно запустить сам процесс, а над его точностью можно будет работать позднее.

Вместе с тем, финансовый директор должен уже на стадии внедрения бюджетирования наладить рабочий контакт с руководителями ЦФО в части отслеживания их производственных планов и мониторинга событий, которые могут эти планы скорректировать. Несмотря на то, что бюджеты ЦФО формируются руководителями самих ЦФО, финансовый директор должен хорошо знать обстановку внутри подразделений, чтобы гарантировать адекватность принимаемых финансовых планов, так как в конечном счёте именно он отвечает за работоспособность системы бюджетирования и является (будучи контролером и распорядителем финансовых потоков) одним из главных выгодоприобретателей от её успешного функционирования.

Более подробно о процессе внедрения бюджетирования и сопровождающих его подводных камнях рассказывалось на состоявшемся 19 декабря 2014 года вебинаре автора «Бюджетирование в малом и среднем бизнесе», материалы которого (вместе с видеозаписью самого вебинара) доступны на сайте журнала «Финансовый директор» по адресу http://fd.ru/webinar/115.

Этот блог на сайте fd.ru