Николаев И.А. — Консультант. — 2009. — № 13-15.
В условиях кризиса и неопределенности стандартные инструменты финансового планирования зачастую попросту не в состоянии помочь финансовому директору. Тогда одним из выходов для руководителя экономической службы является создание финансовой модели компании. Попробуем построить такую модель на практике и сравнить ее со всеми любимым бюджетированием.
Финансовое моделирование – сравнительно новый способ анализа и планирования деятельности предприятия. В данной статье будет описана методика финансового моделирования, которую можно успешно использовать наряду со стандартными схемами учета и планирования.
Стандартная методика бюджетирования предполагает, что компания разбивается на ряд центров финансовой ответственности, каждый из которых формирует свой бюджет и осуществляет его выполнение. Далее бюджеты ЦФО консолидируются в общий бюджет организации, утверждаются генеральным директором и становятся руководством к действию. Недостатков у такого подхода несколько:
Из вышеперечисленных фактов можно сделать вывод, что бюджетирование – процесс, который в ряде случаев, мягко говоря, неидеален. Кроме того, существует достаточно распространенное среди финансистов мнение, что бюджетирование в нынешнем виде скоро попросту умрет.
Beyond Budgeting
Большое распространение в настоящее время начинает приобретать концепция безбюджетного управления Beyond Budgeting. Суть концепции заключается в смещении акцентов с управления цифрами к управлению процессами и эффективностью. В основе Beyond Budgeting лежат 12 принципов:
1. Фокусирование на клиентах, а не внутренних иерархических структурах;
2. Децентрализация процессов;
3. Делегирование полномочий исполнителям;
4. Повышение уровня ответственности на местах;
5. Обеспечение свободного обмена информацией;
6. Формулирование ценностей и приоритетов вместо постановки жёстких целей;
7. Ориентация на непрерывные улучшения, а не на достижение фиксированных договорённостей;
8. Вознаграждение за общий успех исходя из сравнительной производительности;
9. Планирование непрерывный процесс, а не что-то спускаемое сверху один раз в год;
10. Контролируется адекватность изменениям и трендам, а не отклонения от плана;
11. Ресурсы доступны по мере необходимости, а не в результате однократного распределения в рамках годового бюджета;
12. Координация осуществляется непрерывно и динамически, а не посредством ежегодного цикла планирования.
Финансовое моделирование как методика оперативного управления очень хорошо ложится на принципы Beyond Budgeting, являясь, фактически, одним из способов их прикладного применения в деятельности компании.
Финансовое моделирование – инструмент, достаточно редко применяемый в спокойное время, но незаменимый в эпоху экономических потрясений. Если обычно компании достаточно составить годовой бюджет, чтобы более или менее четко определиться со своей будущей экономической политикой, то в условиях резких скачков конъюнктуры бюджеты устаревают раньше, чем их успевают утвердить.
Модель избавлена от таких недостатков именно в силу своей природы: это не статичный, а динамичный организм, который трансформируется по мере изменения внешних параметров и учитывает в себе всю имеющуюся в настоящее время информацию. Кроме того, модель – это идеальный инструмент сценарного (what-if) анализа, позволяющий построить абсолютно любой, даже самый фантастичный вариант развития событий, оценить, как изменится состояние экономики и финансов компании при реализации этого сценария, а также выработать адекватную программу необходимых действий.
Финансовое моделирование предполагает построение финансово-экономической модели компании – совокупности существенных для деятельности бизнеса показателей, завязанных между собой функциональными связями. Таким образом, предметом наполнения модели являются не значения показателей, а их соотношения, то есть связи и взаимозависимости. Это значит, что когда модель построена, все показатели, зависящие от других (а таких большинство), формируются внутри модели и могут динамически изменяться по мере изменения внешних для модели данных.
Финансово-экономическая модель – это совокупность всех существенных финансово-экономических показателей, характеризующих деятельность компании и функционально увязанных между собой. Эти показатели можно сгруппировать следующим образом:
Нетрудно заметить, что выше перечислены показатели, представленные в трех стандартных формах отчетности: балансе, отчете о прибылях и убытках и отчете о движении денежных средств. Из этого следует логичный вывод, что результатом работы модели должно явиться получение трех вышеуказанных форм по состоянию на произвольную дату или произвольный период в будущем.
Как построить такую модель? Для этого следует двигаться по трем векторам:
Попробуем построить несложную финансово-экономическую модель на примере компании, занимающейся оптовой торговлей фармацевтической продукцией: медикаментами, биологически активными добавками (БАДами) и изделиями медицинского назначения. Для простоты расчетов абстрагируемся от всех налогов, кроме налога на прибыль, а также предположим, что компания осуществляет только операционную деятельность, не привлекая заемные средства и не осуществляя капитальные вложения.
Итак, как работает торговая компания? Схематично этот процесс можно представить так: арендуется помещение, нанимаются сотрудники (менеджеры, бухгалтеры, маркетологи и т. п.), возможно дается реклама. После этого начинается операционная деятельность организации, которая вкратце сводится к приобретению товарной продукции у поставщиков и перепродажи ее покупателям.
Что в будущей деятельности торговой компании предсказать сложнее всего? Конечно же, оборот – объем реализации в денежном и, возможно, натуральном выражении. Значит, это ключевой экзогенный показатель, и именно с него нужно строить финансово-экономическую модель.
Создаем в книге MS Excel лист Data: здесь будут размещаться таблицы с исходными данными для модели. Начальной таблицей станет «План продаж».
В первой итерации мы можем не заботиться об особой точности задаваемых параметров, поскольку на этом этапе главное – задать правильные функциональные взаимосвязи между переменными. Это позволит модели в будущем полностью пересчитываться и поможет Вам как финансовому директору моделировать различные сценарии развития ситуации. В нашем примере январские значения были заданы вручную, а данные по каждому месяцу рассчитывались путем умножения данных предыдущего месяца на темп роста реализации по данному продукту (5% в месяц по медикаментам и товарам медицинского назначения, 3% по БАДам), а также на некий сезонный коэффициент.
Итак, мы спланировали будущие доходы. Теперь логично спланировать расходы, чтобы научить модель планировать финансовый результат. Расходы с точки зрения методики их расчета моделью делятся на две группы:
В нашем случае прямые расходы – это расчеты с поставщиками товара. Добавляем на лист Data новую таблицу «План закупок». Заполняем его исходя из предположения, что торговая наценка составляет 30% от закупочной стоимости, а закупленный в одном месяце товар полностью реализуется в следующем. Следовательно, план рассчитывался таким образом: январские закупки – это февральская реализация, деленная на коэффициент 1,3, февральские закупки – мартовская реализация, деленная на 1,3 и т. д.
Таким образом, мы ввели первую зависимость между показателями модели – увязали стоимость закупаемого у поставщиков товара с величиной планируемой реализации покупателям.
К накладным расходам можно отнести следующие затраты:
Добавляем на лист Data таблицу «План накладных расходов».
Следует прокомментировать методику расчета каждого из показателей таблицы:
Итак, наша модель содержит данные о доходах и расходах. Теперь мы можем сформировать первый отчет верхнего уровня – Прогнозный отчет о прибылях и убытках (Profit & Loss Statement). Создадим лист Profit and Loss и заполним его, как показано ниже.
При формировании отчетов верхнего уровня в финансово-экономической модели важно помнить следующее:
1. В отчеты верхнего уровня информация попадает двумя способами: либо извлекается из других листов модели, либо рассчитывается внутри отчета на основе других его данных. Непосредственно в него данные никогда не вводятся, так как функция отчета – не ввод значений в модель, а наоборот, выдача результатов работы. Единственное исключение, когда допустимо вводить данные прямо в отчет, – это начальные остатки баланса (так как баланс рассчитывается на основе именно их).
2. Отчеты верхнего уровня должны содержать только сводную информацию, без аналитики. Зачастую трудно удержаться от соблазна расшифровать каждую цифру отчета (например, в плановом P&L расписать доходы по видам продукции и группам клиентов, расходы по каждой статье и т. д.), однако желательно соблюсти разумный компромисс между краткостью и подробностью. Иначе отчет будет тяжело воспринимать.
В нашем отчете расшифрована как выручка (в разрезе видов продукции), так и расходы (в разрезе групп расходов). Поскольку видов продукции и групп расходов сравнительно немного, их присутствие в отчете не утяжеляет его и не усложняет анализ. В крупных же моделях, оперирующих десятками или даже сотнями видов готовой продукции и статей затрат, полное их перечисление в отчете верхнего уровня делает его адекватное восприятие практически невозможным.
3. В отчетах верхнего уровня зачастую полезно давать расчет различных относительных показателей (например, в балансе можно давать показатели структуры активов и пассивов, в P&L – показатели рентабельности). Тем не менее злоупотреблять ими тоже не стоит: если необходимо рассчитывать много различных показателей, их лучше вынести на отдельный лист.
В нашем отчете о прибылях и убытках приведены четыре аналитических показателя: рентабельность по маржинальному доходу, по EBITDA, по валовой и чистой прибыли. В силу того, что отчет получился достаточно компактным, а слишком детальный анализ нам не требуется, эти показатели находятся вполне на своем месте. Если же мы бы захотели проанализировать, например, динамику доли зарплат в себестоимости услуг, то для этого было бы целесообразно создать отдельный лист.
Итак, один отчет верхнего уровня получен, можно приступить к формированию двух оставшихся. Начнем с отчета о движении денежных средств (Cash Flow Statement). Отчет о движении денежных средств обычно формируется вслед за отчетом о прибылях и убытках. Этому есть две причины:
Перед формированием отчета о движении денежных средств необходимо построить следующие расчетные таблицы:
Эти таблицы нужны для того, чтобы отчет о движении денежных средств не был перегружен расчетами, а просто извлекал необходимые данные из нужной таблицы. При формировании модели очень важно разделять функцию расчета показателей модели и функцию вывода результатов расчетов, в противном случае модель будет очень сложно редактировать и находить в ней ошибки.
План поступления денежных средств от покупателей построен исходя из предположения, что поступление денежных средств от покупателей производится в месяце, следующем за месяцем отгрузки: в феврале за январь, в марте за февраль и т. д. Поступление денег января запланировано на уровне отгрузки декабря предыдущего года, которая задана в размере 120% от отгрузки января.
План платежей денежных средств поставщикам показан ниже. Логично предположить, что работа с поставщиками строится на более гибких условиях, чем с покупателями. В модели это обстоятельство отражено таким образом, что отсрочка оплаты полученной от поставщиков продукции установлена в размере не 1 месяца, как в случае с покупателями, а 2 месяцев (то есть в марте оплачивается январская отгрузка, в апреле – февральская и т. д.).
План платежей по операционной деятельности выглядит так:
Зарплата рассчитывается так: 50% начисленной зарплаты предыдущего месяца + 50% зарплаты текущего месяца (то есть предполагается, что аванс выплачивается в размере половины зарплаты). Бонусы выплачиваются в сумме начисления за прошлый месяц. Аренда, коммерческие и управленческие расходы выплачиваются в том же месяце, в котором начисляются.
Теперь мы готовы к формированию второго отчета верхнего уровня – прогнозного отчета о движении денежных средств. Создадим лист Cash Flow и заполним его как показано ниже.
У нас остался последний отчет верхнего уровня – прогнозный баланс. Он формируется на основе следующей информации:
Данные по оборотам у нас есть (в отчете о прибылях и убытках и отчете о движении денежных средств), осталось определиться с начальными остатками (а фактически – с входным балансом). Допустим, начальные остатки таковы:
Создадим лист Balance и заполним его так, как показано ниже.
На методике формирования баланса следует остановиться подробнее. Посмотрим, откуда брались данные для каждой строки баланса:
1. Денежные средства – из строки «Сальдо на начало периода» ОДДС.
2. Дебиторская задолженность – по состоянию на 1 января задавалась в стартовом балансе, а на каждую последующую дату считалась по формуле:
3. Основные средства – по состоянию на 1 января задавались в стартовом балансе, а на каждую последующую дату считались по формуле:
Такая же методика применяется в отношении нематериальных активов.
4. Кредиторская задолженность – поскольку оплата товарной продукции поставщикам осуществляется спустя два месяца после отгрузки, у компании будет присутствовать кредиторская задолженность. Рассчитывается она так:
5. Капитал – на начальную дату равен активам, на каждую последующую считается так:
Проверить правильность баланса очень просто: активы должны быть равны пассивам. В нашем случае это соотношение соблюдается, значит, мы учли в балансе все существенные факторы. Теперь становится очевидным, почему баланс составлялся в последнюю очередь: при расчете его показателей использовались данные отчета о прибылях и убытках и отчета о движении денежных средств.
Итак, простейшая финансовая модель компании создана, проверим ее работоспособность. Для этого скорректируем исходные параметры и посмотрим, как изменятся в результате пересчета модели отчеты верхнего уровня. Увеличим план реализации медикаментов в полтора раза. Для этого скорректируем план января с 6 млн до 9 млн рублей (план остальных месяцев будет пересчитан пропорционально). Отчеты верхнего уровня примут иной вид.
Мы видим, что в модели улучшились показатели рентабельности и ликвидности, в балансе улучшилась динамика основных статей актива и пассива. При этом все отчеты по-прежнему показывают корректную картинку данного сценария: в балансе активы равны пассивам, динамика капитала совпадает с динамикой прибыли в P&L, а остатки денежных средств в активе баланса совпадают с соответствующими данными в Cash Flow.
Построенная финансовая модель фактически является лишь «рыбой» реальной модели, которой можно пользоваться на практике. Ее главное достоинство на текущий момент состоит лишь в том, что она отражает основные группы показателей, характеризующих деятельность компании (доходы, расходы, денежные средства и т. п.), и связывает их в три отчета верхнего уровня. При этом любой мало-мальски серьезный анализ проводить в этой модели пока невозможно – для этого она слишком примитивна. Чтобы модель действительно могла эффективно работать, необходимо опуститься до показателей, которыми реально можно управлять.
Самое слабое звено модели на данном этапе ее создания – план продаж. Выглядит он так, как показано ниже.
Самый первый вопрос, который возникает при взгляде на эти цифры: а почему существует уверенность, что выручка компании от реализации по данным видам продуктов будет именно такой? Как были получены эти цифры, на основе каких исходных данных?
Очевидно, что выручка по каждой товарной группе рассчитывалась следующим образом:
Соответственно, управлять выручкой мы можем, изменяя либо цену, либо количество. Попробуем описать этот аспект рассматриваемого бизнеса в модели. Создадим таблицу «Товары» и заполним ее так, как показано ниже.
Таким образом, средневзвешенная цена единицы товара группы «Медикаменты» стоит 90 рублей, группы «БАДы» – 70 рублей, группы «Товары медицинского назначения» – 50 рублей. В первый месяц планируется отгрузить 100 000 упаковок медикаментов, 50 000 упаковок БАДов и 40 000 единиц товар медицинского назначения. Далее объем оказываемых услуг растет на 10 ежемесячно по каждому виду. Завяжем наш план продаж на созданный план оказания услуг. Для этого каждое значение плана продаж заменим на формулу вида:
=C116 * $B116/1000,
где первый множитель – количество отгруженных товаров данной товарной группы в соответствующем месяце;
второй множитель – цена единицы данного вида товара
После замены значений таблицы «План продаж» на формулы численные данные модели не изменятся, но она обретет важную функциональность – способность моделировать эффект от изменения цен и количества товаров в натуральном выражении. Чтобы убедиться в этом, заменим в таблице «Товары» средневзвешенную цену товаров медицинского назначения с 50 до 100 рублей. Отчеты верхнего уровня будут мгновенно пересчитаны и обретут иной вид.
Точно таким же образом детализируются все остальные показатели модели. В нашем случае можно было бы, к примеру, разложить арендную плату на площадь арендуемого помещения и стоимость одного квадратного метра, расписать зарплату по сотрудникам, разбить управленческие расходы по видам, а некоторые виды завязать на натуральные показатели. В результате функциональность модели повысится до такого уровня, когда финансовый директор получает возможность увидеть влияние любого, даже самого незначительного параметра финансовой модели на ее конечный результат. Это позволит проводить подробный сценарный (what-if) анализ, автоматически отслеживая взаимосвязь всех существенных показателей в удобном и наглядном виде.
Сфер применения финансово-экономических моделей множество. К основным из них можно отнести:
Excel или специализированные программные продукты?
Помимо стандартного Microsoft Excel, для моделирования можно использовать специализированные программные продукты. Наиболее известны из них Project Expert, Альт-Инвест, продукты фирмы ИНЭК и др. Преимущество же заключается в простоте использования, быстроте построения моделей и низкой вероятности совершения ошибки при описании связей между показателями (так как эти связи в меньшей степени поддаются редактированию).
Однако специализированные продукты обладают одним существенным недостатком: они абсолютно не гибкие. В эти продукты заложена какая-то одна модель, в которую можно заносить исходные данные и генерировать отчеты верхнего уровня, но скорректировать эту модель можно лишь в очень небольших пределах. Кроме того, эти продукты более ориентированы на моделирование инвестиционных проектов, а не операционной деятельности компаний.
Excel в этом плане дает абсолютную свободу действий. Смоделировать можно практически все, главное – правильно описать связи между показателями. С одной стороны, если моделированием занимается неопытный человек, это увеличивает вероятность ошибки, но, при профессиональном подходе, дает качественно более высокую функциональность модели.
Для целей планирования модель дает уникальную возможность увидеть, как те или иные планы развития компании формируют будущую структуру активов, пассивов, доходов и расходов предприятия; увязать планы отделов продаж (которые даются в своем разрезе) с отчетами верхнего уровня; определить, от каких факторов в наибольшей степени зависит будущая прибыль предприятия, а также его ликвидность, финансовая устойчивость и другие показатели.
При оценке результатов деятельности компании модель позволяет сравнить фактически достигнутый результат с некой «идеальной» картиной, сформированной в модели. Такой подход можно сравнить со стандартным план-фактным анализом, однако на практике он гораздо глубже, так как сравнению начинают поддаваться абсолютно все показатели деятельности предприятия, что при обычном анализе невозможно. Такой анализ помогает глубже исследовать причины, которые не позволили достичь поставленных целей, выявлять слабые места в деятельности предприятия, а также разрабатывать мероприятия по коррекции финансовой политики.
При формировании финансовой политики предприятия достоинство модели заключается в том, что она позволяет быстро понять результаты применения того или иного варианта финансовой политики без необходимости внедрения его на практике. Например, если детально разложить статью затрат «Заработная плата» на входящие в нее составляющие, то появляется возможность формирования грамотной политики мотивации персонала.
Инвестиционный анализ – сфера, в которой моделирование на сегодняшний день применяется в наибольшей степени. Это связано с тем, что при принятии решения о вложении денежных средств в инвестиционные проекты руководство предприятия не может опираться на сложившуюся экономическую статистику (что имеет место при моделировании текущей деятельности), у него нет исходной информации для принятия инвестиционного решения, и данные приходится получать путем моделирования.
Антикризисный менеджмент – самая благодарная сфера применения финансово-экономических моделей. В условиях резких скачков конъюнктуры, когда стандартные методики планирования и бюджетирования не работают, а финансовое состояние предприятия стремительно ухудшается, только модель способна как-то прояснить картину и дать представление о том, какие первостепенные шаги следует предпринять компании для нормализации ситуации.
Практически в организации имеется бюджет и некая система управленческой отчетности перед акционерами и топ-менеджментом. Финансово-экономическую модель предприятия крайне полезно интегрировать в такие процессы, поскольку это придаст им новые качества, сделав бюджеты более гибкими, а отчеты более функциональными.
Для интеграции модели в планирование и отчетность необходимо:
Финансовое моделирование – это альтернатива стандартному бюджетированию, лишенная большинства его недостатков и обладающая рядом дополнительных достоинств. Его можно применять как параллельно со стандартным бюджетированием, так и вместо него. При достаточном развитии модели компании она позволяет качественно улучшить как планирование деятельности организации на перспективу, так и управление в текущем режиме, дает уникальные инструменты топ-менеджменту, внося существенные изменения в существующие стандарты.
Еще одним важным свойством финансового моделирования является то, что именно в этом процессе ключевой становится роль финансового директора как бизнес-интегратора, то есть человека, который видит бизнес сверху и как целостный организм, а также может сыграть решающую роль при координации действий всех подразделений ради достижения стратегических целей компании.